事例紹介

米国法人の組織再編

電子部品メーカーA社は、顧客の拠点に対応する形で米国に6か所の製造、物流、販売、サービス、本社機能拠点を持っていた。しかし、顧客の生産拠点の多くが国外に移転したため、既存の組織で顧客ニーズに迅速に対応することが困難になっていた。拠点の統廃合には、多くの労力と費用が必要となることが予想され、人材の損失も懸念されていた。また、組織再編には現地採用社員の解雇が含まれるため、大々的に組織変更を検討することは出来なかった。USJPは、駐在員社長を補佐する形で今後の顧客ニーズに関する前提を設定し、サービス、物流、原価、費用、人材、ブランド、リスクなどを考慮した上で、新組織の複数シナリオを作成し、本社および現地採用社長の意思決定を支援した。

人事考課制度の改善

耐久財メーカーB社は、米国への参入が比較的遅く日本企業としては平均年齢の低い組織で成長してきたが、成熟期に差し掛かり人材が硬直化し組織の活力が失われていた。昇進や昇給は、幹部社員の主観的判断で行われることが多く、人事考課の結果はスキル開発やエンゲージメント向上に活用されていなかった。USJPは、人事マネージャーと一緒に人事考課フォームをそれまでの4ページから2ページに縮小し、10段階評価を4段階または2段階に変更した。その結果、評価時の文書作成の負荷を減らし、上司と部下が対話に時間を費やすことを可能にし、人事部門が考課結果の活用に時間を使えるようになった。またクラウド型のHRISシステムを利用することで、部門目標と個人目標のリンクを容易にした。

インセンティブ報酬プランの導入

精密機器メーカーC社は、欧米に買収した事業会社を複数有している。高度な製品を開発・製造・販売しているために、製品開発のノウハウや業界内で強いネットワークのある社員を持つことが不可欠であった。ただ、業界内で優秀な人材は限られているために、将来性のある社員が引き抜かれベテラン社員の比率が増えていった。USJPは、各事業会社の責任者と一緒にスター社員を数名ずつ選定し、対象社員の長期および中期のインセンティブプランを作成した。事業会社ごとにフォーカス分野は異なるため、会社ごと、また対象社員ごとにKPIやボーナス計算式を変えられるフォーミュラを用意した。

マネージャー育成支援

食品メーカーのD社は、米国工場をほぼフル稼働させていたが、多くの誤出荷や遅延が発生しており補償費などにより利益率が低迷していた。USJPが倉庫業務をレビューしたところ、在庫精度、倉庫レイアウト、障害対応プロセスなどに多くの問題があることが判明した。外部から倉庫責任者を新規採用し、これらを改善することが困難だったため、USJPが物流部門の2名のマネージャーの指南役として週に1-2度の打ち合わせを持ち、これらの課題を分析・改善するためのツールやノウハウを提供し、課題を解決するとともに、彼らのマネジメントスキルの向上を支援した。結果として、1名のマネージャーが真のマネージャースキルを習得し、人員や作業の監督に加えて、業績管理を出来るようになり、名実ともに倉庫の責任者になった。

プロセス・アウトソース（BPO）の分析と導入

電子機器メーカーE社は、米国本社を運営コストの高い北カリフォルニアから中西部に移転する決定をした。同時に財務経理業務を外注するオプションを検討していた。USJPは、財務経理部門の作業内容を約100のタスクに分類し、各タスクの外注可能性を分析した。その結果、時間ベースで8割以上の作業を外注することが可能なことが判明し、新拠点で2名の正社員を採用し、他作業を外注するアプローチを提案した。米国内外の外注サービス業者から情報を収集し、数社にサービス提案の提出を要請し、E社の最終候補の選択、条件交渉、契約締結、移行準備を支援した。この結果、E社はサービス業者と契約を締結し、新社員を採用し、約８割の作業を外注することで、3割強のコスト削減に成功した。